Олег, как определить момент в развитии банка, когда IT-система достигла уровня, после которого требуется качественный скачок в развитии, например, создание единого информационного пространства?
Все начинается с области, где развитие происходит наиболее быстро и где больше всего изменений. У нас это тот сегмент, который мы называем кредитным конвейером. Это система, состоящая из множества приложений, каждое из которых выполняет свою часть большой задачи. Нужно было заставить ее работать как единую отлаженную машину. Иными словами, рост розничного бизнеса заставил автоматизировать выдачу кредитов, и этот шаг придал новый импульс развитию информационных технологий. Далее акцент стал смещаться в сторону дальнейшего сопровождения клиентов и на другие процессы.
Какова роль сервисно-ориентированной архитектуры при построении единого информационного пространства в банке?
На текущий момент для компании с распределенной инфраструктурой, где за разные участки бизнеса отвечают разные информационные системы, другой альтернативы для объединения их в единое пространство, кроме SOA, нет. Если какая-то организация ставит целью построение единого информационного пространства и, не концентрируясь на теории и маркетинге, будет выполнять это современными техническими средствами, то ту архитектуру, которая получится в итоге, можно будет смело назвать сервисно-ориентированной. Моя точка зрения такова: SOA обозначает методы, которые уже много лет применяются в индустрии разработки программного обеспечения. Сервисно-ориентированная архитектура не приносит каких-то принципиально новых, революционных идей. Это упорядочивание того базиса, на котором основана разработка любого ПО. Все прежние принципы, на которых строилась разработка отдельно взятого приложения, выносятся на более высокий уровень, уровень информационного пространства предприятия. В итоге совместно могут работать не только приложения, построенные на одной конкретной технологии, а вообще любые информационные системы. Почему еще эта концепция стала так популярна - впервые индустрия разработки ПО не сказала бизнесу: от всего, что у вас уже есть, нужно отказаться и построить системы заново, на новой платформе. Напротив, SOA предполагает, что все имеющиеся приложения будут использованы в полной мере. Я бы выразился так: с помощью этого подхода и нового уровня абстракции мы можем использовать все имеющиеся функции систем, уделяя меньшее внимание технологическому аспекту, тому, на каких платформах и технологиях построены наши унаследованные приложения.
Как решается проблема «зоопарка» систем в архитектуре банка, совмещение решений от разных поставщиков? И как правильно построить работу с поставщиками решений, чтобы не впасть в зависимость от них?
В информационном ландшафте нашего банка более 150 используемых систем. Если брать только системы класса business critical, их более 20. В частности, у нас пять АБС от трех различных производителей. Для поддержки и развития этих систем банк не может обходиться без собственной команды специалистов. За каждой системой закреплен технический владелец. Это аналитик, который фактически становится техническим руководителем по конкретной системе, досконально разбирается в своем вопросе и участвует во всех аспектах развития и сопровождения данного приложения. Например, рассмотрим такую ситуацию. Банк запускает новый продукт, для которого требуется новое IT-решение. Концепцией запуска, изучением того, как на технологическом уровне это должно быть реализовано, начинает заниматься аналитик со стороны банка.
Руководство IT-блока регулярно пользуется услугами крупного аудитора, который помогает проверить соответствие развития информационных технологий задачам бизнеса
И только после того как у нашего сотрудника складывается понимание, как это должно быть построено, мы вступаем во взаимодействие с поставщиками. Мы стараемся вести и разработку, и доработку систем вместе с вендорами, а не передаем активность полностью на их сторону. В процессе ведется документирование, за это отвечают те же аналитики. У нас есть внутренний стандарт на документацию, и отслеживается, чтобы и вендор, и наши сотрудники выполняли требования по документации. Серьезные проекты в банке, как правило, связаны с интеграцией приложений. Получается, что в такой проект вовлечены несколько вендоров, и могут возникнуть чисто организационные проблемы. Нужно строить работу таким образом, чтобы вендоры могли между собой договориться, утрясти все спорные моменты. На практике, как только определяется интерфейс взаимодействия между модулями от разных поставщиков, на этом моменте основные вопросы снимаются. В целом задача банка - четко разграничить зоны ответственности, чтобы поставщики услуг не тянули одеяло на себя.
В этом году «Ренессанс Кредит» приобрел у другого банка сеть отделений. Какие задачи возникли на уровне IT?
На самом деле все довольно просто. С самого начала деятельности банка была выбрана стратегия использования централизованной системы. Все бэк-офисные системы расположены в едином ЦОДе, и к этому центру легко подключить новые рабочие места. Кроме того, банк активно развивает технологии виртуализации, то есть рабочее место, где работает операционист, также фактически находится в централизованном ЦОДе. Это сильно облегчает обслуживание, инсталляцию, настройку, обновление софта на рабочих местах. Постепенно эта практика распространяется на рабочие места во всех отделениях и точках продаж. Разумеется, у нас есть резервные каналы данных, и, кроме того, в настоящее время банк осуществляет проект построения второго ЦОДа. Для обоих центров обработки данных мы арендуем пространство и размещаем там собственные серверы.
Как часто в вашем банке проводится IT-аудит и для каких целей?
Аудит информационных систем проводится регулярно, в разных направлениях. IT-департамент проверяет, соответствуют ли системы тем требованиям, которые на данном этапе предъявляет бизнес к объемам и производительности инфраструктуры, проводит поиск узких мест. Руководство IT-блока регулярно пользуется услугами крупного аудитора, который помогает проверить соответствие развития информационных технологий задачам бизнеса, это анализ на более глобальном уровне. В 2010 году проводится еще один масштабный проект по аудиту IT-стратегии банка. Для этого привлекли две компании. Первая проводит анализ на уровне потребностей бизнеса, организации процессов в области информационных технологий внутри банка. Вторая работает ближе к техническому уровню, смотрит, какие продукты и платформы мы используем, какие изменения в этой области мы наметили, и сопоставляет эти изменения с теми требованиями, которые исходят от бизнеса. Благодаря регулярной активности нам удается сглаживать углы, и пока не бывало такого, чтобы мы столкнулись с серьезными просчетами в развитии IT-инфраструктуры.
Какие первоочередные задачи стоят перед IT-департаментом в настоящее время?
Мы постепенно, эволюционным способом, добиваемся построения единого информационного пространства в банке. С каждым новым проектом IT-департамент получает ценный опыт, который позволяет выбирать в дальнейшем более удачные пути решения проблем. Разумеется, случаются и ошибки, которые в последующем учитываются. Иногда возвращаемся к тому, что было сделано ранее, и вносим поправки. Мы не только внедряем некие последовательные проекты, а помимо этого постоянно ведем работу по мелкой доводке, улучшению информационного ландшафта.
У нас есть инициатива по уменьшению количества используемых АБС. Например, в банке есть западная АБС, которая была внедрена в 2008 году. Сейчас на нее переведен только ряд продуктов, и в дальнейшем этот процесс продолжится.
От бизнес-подразделений исходит пожелание внедрить в банке CRM-систему. До сегодняшнего дня мы откладывали внедрение такого модуля, до тех пор, пока у бизнеса не сформировалось видение того, что он хочет получить. У нас также есть своя зона интересов в этом проекте. Дело в том, что IT-ландшафт банка уже сформирован, и ломать его принципиально мы бы не хотели. Поэтому подход к CRM-системе будет такой: мы постараемся плавно встроить ее в уже имеющиеся в банке процессы. Это пример того, как мы смотрим на решение встающих перед нами задач.
Бизнес оценивает ИТ-ландшафт по тому, насколько легко он позволяет решать задачи развития
На вопросы CNews ответил управляющий партнер компании «Неофлекс» Олег Баранов.
CNews: Как изменились задачи информатизации банков в течение последнего года в связи с изменением экономической ситуации?
Олег Баранов: Кризис, скорее всего, приведет к переделу рынка, и те, кто намерен увеличить свою долю рынка, активно развивают ИТ-инфраструктуру. Со стороны госбанков мы наблюдаем всплеск активности. Многие из них активизировали ИТ-проекты, связанные с построением инфраструктуры для выдачи и обслуживания массовых кредитных продуктов. Это вполне объяснимо: ведь сейчас большинство частных банков и иностранные игроки сократили объемы кредитования, а госбанки, не испытывающие сложностей с финансированием, пытаются захватить эту нишу.
На иностранные банки, по нашим оценкам, кризис повлиял мало. Как и раньше, они вкладывают средства в развитие инфраструктуры, рассматривая ее как важную составляющую конкурентных преимуществ на российском рынке. Они не активизировались, но и не ослабили интенсивности своих ИТ-проектов. Хотя в сравнении с госбанками они скорее занимают выжидательную позицию.
Что касается коммерческих банков, то, по моим ощущениям, около 30% коммерческих банков, входящих в топ-100, существенно урезали бюджеты на ИТ. Другая их часть сохранила прежние бюджеты на проекты развития, но при этом сосредоточилась на завершении уже начатых проектов.
CNews : Какие требования сегодня предъявляют финансовые организации к построению и развитию ИТ-ландшафтов?
Олег Баранов: Главная задача бизнеса – это развитие. Бизнес, как правило, оценивает ИТ-ландшафт по тому, насколько легко он позволяет решать задачи развития. «Хороший» ИТ-ландшафт быстро и с минимальными затратами подстраивается под изменяемые требования бизнеса и рынка, позволяет быстро выводить на рынок новые продукты, легко менять их параметры, быстро подключать новые точки продаж, повышать качество обслуживания клиентов, экономить затраты. Все это обеспечивает ИТ-ландшафт организации, построенный в парадигме сервисно-ориентированной архитектуры (СОА).
В аналитическом блоке ИТ-ландшафта ключевым мотивом является изменение не бизнес-процессов, а подходов, алгоритмов и методов анализа информации. Ведь они тоже не постоянны, соответственно, банку нужно иметь такие аналитические ИТ-системы, которые позволят быстро собирать и обрабатывать информацию, необходимую для принятия решений. И это при больших объемах бизнеса хорошо делают решения, реализованные в технологии хранилищ данных.
CNews: Выдвигает ли процесс слияний и поглощений влияние какие-то особые требования к ИТ-ландшафту?
Этот процесс имеет прямое отношение к ИТ-ландшафту банка. Если принимается решение, что приобретенный банк будет действовать в рамках банковской группы как самостоятельная единица, у банка возникает задача формирования консолидированной управленческой отчетности, и это вопрос создания или развития аналитического блока в ИТ-ландшафте. Если же решается вопрос об объединении операционной деятельности двух банков, то здесь возникают серьезные задачи по объединению ИТ-систем и/или их интеграции.
Для нашей компании как для поставщика профессиональных услуг для финансовых организаций процессы слияний и поглощений выливаются в проекты по интеграции информационных систем банков, созданию портальных решений или построению систем отчетности в технологии хранилищ данных.
CNews: Некоторое время назад на банковском рынке наблюдался интерес к замене отечественных автоматизированных банковских систем решениями зарубежных вендоров. Оправдался ли он, на ваш взгляд?
Олег Баранов: Известны российские банки, которые решились поменять отечественные АБС на зарубежные, но, как стало ясно по прошествии времени, успешных проектов по такой замене совсем немного. В то же время очень многие зарубежные банки, пришедшие в Россию, смогли внедрить АБС, поддерживающие западные стандарты учета. Примеры успешных проектов в этой нише есть, более того – у нашей компании их несколько.
Секрет успеха здесь достаточно прост. Существуют два подхода. Первый заключается в попытке реализовать в иностранной АБС все особенности российского учета, отчетности и законодательства. Такие проекты, к сожалению, в большинстве случаев «захлебываются». Второй путь – минимизировать доработку иностранной АБС, решив вопросы локализации в стороннем программном обеспечении, обычно российского производства. Такой подход более успешен, и это признают многие.
Каждая банковская система имеет «ядро», которое что-то умеет делать, а чего-то не умеет. Чтобы реализовать российскую специфику в иностранной АБС полностью, нужно переделать ее ядро. Попытка «научить» ядро работать по-другому, как правило, равносильна переписыванию системы. При втором подходе мы используем иностранную АБС в том виде, как она была спроектирована. В этом случае доля необходимых изменений при ее внедрении будет относительно небольшой. При таком подходе практически любую иностранную АБС (с технической точки зрения) можно использовать в банке, работающем на территории России.
CNews: Какими ключевыми компетенциями, по вашему мнению, должны обладать ИТ-специалисты финансовых организаций и ИТ-партнеры банков с учетом текущей экономической ситуации?
Олег Баранов: Я не вижу, что в связи с кризисом какие-то технические компетенции стали более или менее востребованными. Очень важно, чтобы ИТ-специалист знал бизнес. По крайней мере, в нашей компании это достаточно принципиальное требование к сотрудникам. Хороших программистов на рынке много, но так получается, что если программист не знает бизнеса, он, как минимум, менее эффективен в своей работе, чем тот кто бизнес знает Все проекты пронизаны бизнес-смыслом, и специалист, который не до конца понимает, что же именно он автоматизирует, принимает неверное решение. Мне кажется, так было всегда – и до кризиса, и во время кризиса. Так что отраслевая специализация, отраслевая экспертиза – это обязательное условие.
CNews: Какие продукты и услуги вашей компании сейчас наиболее востребованы?
Олег Баранов: Наша компания относительно хорошо пережила кризис. У нас не было сокращений и понижений зарплат. Объем заказов практически не снизился, хотя и существенного роста осенью-зимой тоже не наблюдалось. За прошедший 2008 год мы выросли на 84% по сравнению с предыдущим 2007 годом. С конца весны - начала лета наблюдается некоторый всплеск интереса к нашим услугам, мы начинаем немного расширяться. Такая ситуация обусловлена, на мой взгляд, востребованностью наших услуг и продуктов.
Есть четыре основных направления деятельности, о которых стоит упомянуть. Первое – решения для получения банковской отчетности в технологии хранилищ данных. У нас есть собственный продукт Neoflex Reporting – система для формирования всех видов банковской отчетности на базе универсального хранилища данных. Есть проекты по построению отчетности на платформе SAP BI.
Второе направление – это интеграция приложений и построение ИТ-ландшафтов организаций в сервисно-ориентированной архитектуре. Мы не только внедряем интеграционную шину и обеспечиваем переход банка на СОА, но и оказываем консалтинговые услуги в этой области, помогаем банку создать методологию развития СОА-ландшафта. При переходе в парадигму СОА вся идеология управления ИТ-ландшафтом должна поменяться. Должны измениться принципы управления проектами развития. В каждом таком проекте нужно понять, какие бизнес-сервисы будут использоваться, какими системами они будут предоставлены, как обеспечить унификацию этих бизнес-сервисов от проекта к проекту.
Третье направление – фронт-офисные решения на основе промышленных BPM платформ для автоматизации бизнес-процессов, связанных с продажами финансовых продуктов. В отличие от конкурирующих систем наши фронт-офисные решения включают промышленный BPM-движок, где бизнес-процессы конкретного заказчика описываются с помощью стандартного языка BPEL (Business Process Execution Language). Такой подход дает возможность эффективной модифицикации и развития создаваемых решений.
Помимо перечисленного у нас есть направление, связанное с локализацией иностранных АБС. Есть ряд проектов для иностранных банков по внедрению зарубежной АБС, где мы помогаем заказчикам спроектировать ИТ-ландшафт, определить, какая функциональность будет реализована в иностранной АБС, какая – в компонентах локализации и в российских АБС. Занимаясь локализацией, мы предоставляем банкам ряд собственных компонентов: это уже упомянутая система банковской отчетности Neoflex Reporting, российская главная книга Neoflex GL, модуль трансформации учета из иностранной АБС, модуль расчета резервов в соответствии с российскими стандартами, модуль противодействия мошенничеству в соответствии с требованиями ЦБ 115 ФЗ. По сути, мы предлагаем банку, решившему внедрять иностранную АБС, и услуги по проектированию ИТ-ландшафта, и набор компонент, который позволит уменьшить сроки и стоимость внедрения иностранной АБС.
CNews: Какие проекты, реализованные в 2008г., вы можете отметить в числе ключевых? Какие работы ведутся в настоящий момент?
Олег Баранов: Начну с проекта для Сбербанка. Это проект «Кредитная фабрика», где «Неофлекс» отвечал за разработку интеграционного решения, которое связывает информационные системы, задействованные в процессах кредитования физических лиц. Этот проект был начат в конце 2008 года и завершен совсем недавно. Сейчас решение функционирует в Центральном аппарате Сбербанка и его Северо-Западном банке и обеспечивает взаимосвязанную работу 12 информационных систем Сбербанка и его партнеров. До конца 2009 года мы распространим это решение еще на семь территориальных банков Сбербанка. Это масштабный проект, в 2010 году, как планируется, созданное решение охватит всю структуру Сбербанка, все его 17 тербанков.
Мы сделали также интересный проект для банка HSBC. Заказчик принял решение внедрить в России АБС, которая используется подразделениями банка в других странах. «Неофлекс» был выбран в качестве основного интегратора. Мы отвечали за проектирование и реализацию ИТ-ландшафта, в котором иностранная АБС выступает в роли основной системы. В эту систему вводится вся первичная информация о бизнес-операциях, а для выполнения требований российских регуляторов используется ряд систем отечественного производства. Прошлой осенью решение заработало в части функциональности, обеспечивающей работу корпоративного блока, а в июне 2009 года мы «запустили» в эксплуатацию розничный блок.
Еще один значимый проект был реализован для крупного иностранного банка, название которого я не могу упоминать по условиям соглашения с заказчиком. В октябре прошлого года мы начали строить для этого банка хранилище данных для получения обязательной отчетности на базе продукта Neoflex Reporting. Фактически за 6 месяцев мы внедрили систему и запустили ее в промышленную эксплуатацию. Проекту предшествовал консалтинговый этап, когда мы помогали банку определиться с тем, какой ИТ-ландшафт ему необходим для решения аналитических задач. Сейчас с этим банком мы продолжаем работу по расширению проекта по обязательной отчетности, занимаемся управленческой отчетностью и трансформацией данных в систему, которая ведет учет по стандартам US GAAP.
Последний проект, который хочу упомянуть, реализуется в настоящее время в одном из крупнейших государственных банков. Мы создаем фронт-офисные решения для выдачи кредитов для десятков филиалов банка, разбросанных по всей стране. Кроме того мы внедряем единую интеграционную шину. Банк крупный – как по количеству клиентов, так и с точки зрения региональной структуры. Сложность проекта состоит еще и в том, что банк имеет децентрализованную АБС российского производства. Так что реализация данного проекта для нас является интересной и нетривиальной задачей. Рад буду через несколько месяцев рассказать о его результатах.
«ИТ-ландшафты: бизнес-эволюция или бизнес-революция?»
На вопросы «Системного администратора» отвечает Директор по развитию бизнеса РОССВИФТ, независимый член Совета директоров консалтинговой компании ЗАО «Эн Ди Групп» Оксана Глущенко.
Оксана Глущенко имеет два высших образования, кандидат экономических наук, сочетает практику банкира и топ-менеджера. С 1994 по 2002 г. прошла путь от экономиста до топ-менеджера «Промстройбанка», г. Санкт-Петербург. В 2005?2008 гг. была директором Департамента по работе с финансовыми институтами в компании «САП СНГ», отвечала за взаимодействие с банками, страховыми и финансовыми организациями на территории России и СНГ. В 2002?2005 гг. руководила в швейцарской компании «Теменос» внедрением проектов автоматизированных систем для банков на территории СНГ и стран Балтии. С 2008 г. – директор по развитию бизнеса РОССВИФТ, одновременно является с 2009 г. независимым членом Совета директоров консалтинговой компании ЗАО «Эн Ди Групп».
– Оксана, сегодня все, обсуждая кризис, ищут аналогии с событиями десятилетней давности. Как, по-вашему, повлияли кризисы 98?99?х годов и нынешний на ИТ-сообщество, на пользователей, системщиков?
– Тот первый кризис лишь потрепал сознание ИТ-сообщества. В конце 90-х уже стартовал процесс технологической модернизации во всех бизнесах, в том числе и банковском. Кризис лишь укрепил эту тенденцию.
Что я имею в виду? Во-первых, ERP-системы с индустриальным контентом стали тогда своего рода стандартом для многих производств. Во-вторых, в то время CRM-решения только начинали прокладывать себе путь как самостоятельные системы. В результате внедрения западных систем, таких как SAP, Oracle, IBM, Microsoft, в России произошла эволюция сознания, усилившаяся под влиянием кризиса в 98?99-х годах.
По существу, рынок программного обеспечения (и внедрений тоже!) испытывает влияние, правда, не всегда сбалансированное, таких тенденций, как:
– отход от стандартов, когда подразумевалось внедрение единой монолитной системы, все компоненты которой приобретаются у одного поставщика. Такой подход был очень популярен в прошлом, а сейчас на арену уже вышел компонентный подход, когда для каждой бизнес-задачи, функционального направления бизнеса выбирается интегрируемое решение, лучшее в своем классе;
– реализация в системах возможности индустриального и преднастроенного контента и функционала;
– достаточно осознанная ориентация в развитии ландшафтов ИТ с применением SOA;
– процессно-ориентированного управления и мощных средств и инструментария бизнес-аналитики;·
– распространение тенденций глобализации и стандартов бизнеса не только на крупные компании, но и на средних игроков;
– и, наконец, слияния и поглощения, в том числе не только компаний клиентов, но и объединение усилий и технологий самих вендоров ПО.
Сегодня (важный штрих нынешнего кризиса!) управленческие решения становятся очень востребованными. Кстати, скорость (быстрота) принятия управленческих решений буквально за последние годы, я полагаю, выросла в разы. Отсюда стремление переориентировать ИТ-политику на решения класса бизнес-анализа и поддержку принятия решений. Поскольку банки и предприятия стали гораздо ближе к западным стандартам бизнес-процессов и соглашений по обслуживанию систем, заметно выросла потребность в квалифицированных специалистах, обученных таким технологиям. Рынок ИТ-кадров оказался даже перегрет из-за такой нагрузки. А шла она именно от изменения условий и потребностей бизнеса. Это вхождение западного капитала, IPO российских компаний, рост конкуренции в сфере услуг и торговли.
Все это революционным образом повлияло на сознание ИТ-сообщества: от системного администратора до CIO. Полагаю, что и сейчас кризис лишь поверхностно зачистит ряды стремящихся заниматься ИТ и бизнес-технологиями и переориентирует ИТ-менеджмент, заставит его адаптироваться к новым условиям и искать иные пути для дальнейшего развития.
Иными словами, ИТ сейчас выходят на качественно новый уровень, когда верхи (топ-менеджмент компаний) не могут жить по старому, а низы не хотят.
– Вы много лет работаете в банковской области, а также в сфере бизнес- и информационных технологий. Скажите, как менялись требования заказчиков, топ-менеджеров компаний, банков в последние годы?
– Мне посчастливилось не только наблюдать, но и активно участвовать в выработке требований как на стороне заказчика, так и в качестве руководителя коллективов, которые продвигали стандартные программные продукты – бизнес-приложения. Что изменилось?
Во-первых, с точки зрения функциональных требований к системе, они претерпели как структурные, так и качественные изменения. Теперь все четко выделяют клиентский блок. Например, с развитием и внедрением CRM-решений пришло осознание, что набор требований к клиентской информации, процессам ее обработки в подразделениях компании надо существенно расширить.
Если говорить о банках, то произошло и существенное изменение представлений о том, каким должен быть ландшафт современной современной автоматизированной банковской системы (АБС): от единой системы, построенной вокруг до компонентной сервисной архитектуры, построенной по принципам SOA (сервисно-ориентированной архитектуры).
Во-вторых, с точки зрения системотехнических требований значительно выросли запросы к скорости обработки транзакций, производительности продуктивных систем и объемам хранимой информации.
Важно отметить, что самостоятельное развитие и бизнес-значение получает ПО промежуточного слоя, или Middleware, что является необходимой платформой для гарантированной доставки транзакций в гетерогенных, распределенных и мультикомпонентных системах. В последние годы слияния в банковской системе неизбежно ведут либо к перекраиванию всей клиентской политики и перезаключению договоров с клиентами объединившихся банков (а это высокий риск!), либо к грамотной работе по увязке клиентов, продуктовых систем и сервисов по бухгалтерии и обязательной отчетности через Middleware.
Главная причина в трансформации представлений и требований – это время! Необходимо быстро реагировать на изменения и иметь возможность оперативно запускать новые сервисы как с технической, так и с бизнес-стороны. Здесь, кстати, в последний год наметилась еще одна тенденция, которая, на мой взгляд, будет определять развитие ландшафтов ибизнес-требований в ближайшие пару лет. Это SaaS (Software as a Service) – новый сервисный подход к распространению ПО – как услуги, а не как продукта. Эта модель уже применяется на мировом рынке, но в России она только начинает формироваться.
– Какие преимущества она дает ИТ-директорам, финансистам, генеральным директорам и собственникам бизнеса?
– Что нужно сегодня, в кризисных условиях, CEO, акционерам, генеральному директору? Прежде всего, чтобы технологические задачи были решены как можно быстрее и по возможности за небольшие деньги. Скажем, компания собирается развивать новое направление или готовится к процедуре слияния. Время и скорость выхода на рынок, равно как и вопрос получения консолидированной отчетности, играют в этой ситуации немаловажную роль.
Финансисту говорят, что нельзя допускать лишней иммобилизации средств акционеров на покупку решения и его внедрение в течение одного-двух лет. Налоговый пресс также заставляет финансистов искать свежие решения – от оформления своих новых бизнес-процессов консолидации отчетности, как know how c последующей капитализацией затраченных средств, так и нематериальный актив аренды приложений систем хранения, лишь бы не увеличивать капитальные затраты сейчас.
Представители ИТ отличаются консервативностью, они не всегда хотят отдавать сторонней компании свою потенциальную часть работ по внедрению и сопровождению. Но это всего лишь временный аспект, как и аргументы по поводу рискованности схем аутсорсинга. Кстати, иногда зависимость от собственного всесильного ИТ гораздо более рискованна, чем услуги, оказанные со стороны.
Необходимо добавить несколько слов про ПО с открытым кодом. Это очень важный вопрос, особенно в контексте того, что всякое ПО должно проходить сертификацию. Это очень актуально для государственных структур. Ориентация президента страны Дмитрия Медведева на отечественные разработки также заставляет всех, кто принимает решения в области ИТ, уделять самое пристальное внимание ПО с открытым кодом.
– Меняется ли роль системного администратора сегодня?
– Безусловно! Прежде всего он должен, как никогда, быть квалифицированным специалистом в области информационной безопасности и обладать широким кругозором. Также я уверена он должен обладать высокоморальными качествами.
– Предположим, компания решила переходить на SaaS. С чего должен начать в таком случае ИТ-руководитель?
– Во-первых, начните с простого – с функционирования электронной почты сотрудников, внутреннего портала компании.
Во-вторых, выделите наиболее срочные задачи и сопоставьте их с предлагаемыми возможными решениями по SaaS:
- ERP-функции;
- управление кадрами;
- консолидация, если таковая требуется в бизнесе компании;
- управление недвижимостью;
- CRM-функции.
В-третьих, ведите переговоры и старайтесь подсчитать, как выгоднее использовать такие решения.
Если в конечном счете решение приживется, то, возможно, ваша компания сможет выкупить его у поставщика услуг. Поэтому хочу повторить еще раз – это процесс переговоров. Я бы обязательно предусматривала в договорах, в вариантах оплаты услуг возможность выкупа решения, удаленное администрирование ваших настроек и данных.
В-четвертых, смотрите, на какой платформе решение.
И наконец, необходимо обратить внимание на то, как осуществляется работа сервис-провайдера по соглашению обслуживания и какие у него подключены Data Center. Кстати, небольшие компании, возможно, будут более гибкими, а их подходы – более релевантными вашим запросам. Уровень сервиса таких компаний при вполне приемлемой цене нередко оказывается выше, чем у признанных старых игроков, что является ключевым требованием сегодняшнего дня.
– В чем же небольшие провайдеры могут дать фору крупным игрокам?
– Давайте проанализируем. Если небольшая компания имеет квалифицированный штат, высококлассных спрециалистов, если у нее есть хорошие контакты не с одним Data Center, то я бы выбирала такого поставщика услуг.
Такие компании сегодня очень часто исповедуют кооперативные стратегии, позволяющие минимизировать возможные трения и принимать решения, учитывающие цели всех заинтересованных сторон. Они будут развивать решения, пусть и по вашим подсказкам.
И ничего плохого тут нет. Главное – достигнуть синергии, тогда процесс, как говорится, пойдет.
Я бы отметила в заключение, что современные ИТ-ландшафты, находятся ли они в больших компаниях или нет, претерпевают поистине революционные изменения. Меняется спрос и на ИТ-услуги. Да, кризис заставляет крутиться и заказчиков, и поставщиков, что уже само по себе неплохо.
Приложение
Компания ND-Group, оказывающая услуги консалтинга и системной интеграции, основана в 2006 году. Первым крупным проектом ND-Group стала локализация решения SAP for banking, которая была проведена в 2006-2007 гг. и была признана успешной. ND-Group обладает статусами партнерства SAP: Localization partner и SAP Preferred partner для финансовой сферы.
Согласно Уставу SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) – в каждой стране, представленной в сообществе, создаются Национальная группа членов SWIFT и Группа пользователей SWIFT. В России их интересы представляет организация РОССВИФТ, которая была создана в 1994 году. РОССВИФТ является членом Европейского SWIFT Альянса, объединяющего более 30 стран внутри SWIFT, на долю которых приходится около трети мирового трафика.
Если вы зайдете в офис средней или крупной организации, поймаете в коридоре сотрудника и спросите у него: «Чем в вашей компании занимаются ИТ-архитекторы», то вряд ли услышите в ответ: «Как чем? Они моделируют структуру и поведение информационных систем; с различных точек зрений отображают их текущее и целевое состояние, формулируют фундаментальные принципы организации корпоративной информационной системы для принятия ключевых решений…». Вероятность такого события существуют, но она совсем небольшая. Если же ваш собеседник произнесет такие или похожие слова, то значит случилось маловероятное событие и вы поймали в коридоре именно ИТ-архитектора. Скорее всего этого не произойдет. Ваш собеседник на некоторое время задумается, но возможно вспомнит, что есть в ИТ такой парень, которого называют архитектором. И еще, что он рисует какую-то большую не очень внятную картинку и с умным видом произносит загадочные слова. Впрочем, айтишники они все такие…
Мы расширяем линейку курсов по архитектуре информационных систем мастер-классом «Разработка карты ИТ-ландшафта». За один полный учебный день мы разберемся что такое landscape map и поучимся рисовать ту самую не очень внятную картинку . В определенном смысле карте ИТ-ландшафта немного не повезло. Несмотря на то, что практика рисования карт, визуализирующих все приложения организации на одном листе, достаточно распространена, руководств по этому виду деятельности крайне мало. Карта ИТ-ландшафта попала во вторую версию стандарта моделирования корпоративной архитектуры archimate, но в третьей версии куда-то исчезла. Да и во второй версии archimate описание карты ИТ-ландшафта крайне лаконично. На самом деле, пример, приведенной на картинке выше, сопровождает вполне внятная история развития приложений компании ArchiSurance, вызванная чередой слияний и трансформаций бизнеса. Но эта история не приведена в стандарте или на сайте The Open Group, а передается из уст в уста. Есть серия работ, раскрывающих подходы к созданию landscape map более подробно, таких как, например: «Landscape Maps for Enterprise Architectures» L. van der Torre и др. или «An Approach to Managing Application Landscape» Sameer Paradkar, Jay Kulkarni, но они мало кому известны. Пожалуй, единственный источник, известный большинству архитекторов предприятия источник, затрагивающий тему одной картинки это знаменитая “Enterprise architecture as Strategy” Jeanne W. Ross.
В тоже время landscape map view это крайне содержательный инструмент, визуализирующий не столько объекты, а в большей степени отношения между ними. Приложения в этом представлении выступают в качестве ассоциирующих классов , объединяющих, например, функции и направления деятельности. Аналогичным способом можно визуализировать ассоциации и между другими типами объектов. В принципе, строчки и столбцы landscape map можно выбирать произвольно. По сути ландшафтная карта - это инструмент создания наиболее интересных срезов паутины сущностей и отношений между ними.
Хорошую карту сделать не просто. Мы начнем с того, что перестанем смотреть на приложения, как на статические объекты, а представим их в виде акторов — субъектов, осуществляющих один из этапов деятельности в цепочке обработки данных (или потоке создания ценности). Такой подход позволит нам выстроить приложения в необходимой последовательности. Не менее интересной задачей станет взаимное расположение цепочек друг относительно друга. Есть еще много подходов, позволяющих буквально нашпиговать ландшафтную карту тем или иным содержанием. Надеюсь об основных из них мы успеем поговорить.
Более формальное описание мероприятия и регистрация на сайте IT Expert: https://www.itexpert.ru/rus/services/training/moscow/detail.php?ID=7172 анонс на фейсбук.
В семье, как гласит русская народная пословица, муж – голова, а жена – шея. А вот во взаимодействии между банком и системой информационных технологий, «шеей» можно назвать именно IT-решения. Может быть, поэтому в рамках IX Форума «IT в финансовом секторе» слушателям был представлен необычный парный доклад о многолетнем сотрудничестве с подрядчиком в области ITВладимира Стасевича , руководителя отдела управления проектами Ситибанка, и , заместителя генерального директора EPAM Systems.
Один из слушателей даже сравнил презентацию с отчетом семейной пары о длительном браке. Докладчики рассказали о том, как они в своих взаимоотношениях начали, грубо говоря, с маленькой лачуги, а выстроили многоэтажный современный дом. На сегодняшний день IT-подрядчик EPAM является ключевым для Ситибанка, так как он сопровождает все кобрендинговые проекты этой кредитной организации, работу с ценными бумагами, центральным депозитарием и регулятором, поставляет решения для отчетности, а также по всем карточным продуктам.
Но это далеко не все, в чем могут помочь банку информационные технологии. С помощью IT-решений можно автоматизировать какие-то узкие цепочки документооборота или какие-то направления работы, скажем, скоринг заемщиков или прием заявлений на досрочное погашение. Но можно пойти дальше: реорганизовать сеть подразделений, оптимизировать все внутренние процессы кредитной организации, и даже вывести новый банк в лидеры помогут те же самые IT. Напомним, у нас в стране курс на модернизацию экономики. Во многих случаях этот постулат вызывает лишь улыбку – настолько хилой является инфраструктура отечественного финансового сектора в совокупности. Но в некоторых банках IT-сопровождение некоторых бизнес-процессов вызывает уважение.
Сразу в лидеры
Перед банком «Связной» вообще поставлена глобальная задача, которую без IT трудно воплотить в жизнь. А именно – войти в список 40 крупнейших кредитных организаций, чего не случалось со времен «Русского Стандарта», если говорить о банках «нового поколения». Для попадания в ТОПы банку, в первую очередь, нужен территориальный охват. Благо у самого «Связного», торгующего мобильниками, точек присутствия по России немало (2200). Да еще и программа лояльности покруче «Малины» будет (12 млн. клиентов).
Кроме того, по словам Александа Тютюнника , заместителя руководителя компании «Связной», на базе розничной сети уже давно происходило развитие различных финансовых услуг – денежные переводы, погашение кредитов других банков и предоставление собственных ссуд. А в 2010 год «Связным» выдано было 1,2 млн. кредитов в штуках, что сопоставимо по количеству со Сбербанком. Понятно, что суммы в «Связном» были другие – большую часть, вероятно, составляли займы на покупку бытовой техники и сопутствующих продуктов, а не ипотеки. Но явно банк двигается к цели. К тому же, в ближайшие два года кредитная организация получит $350 млн. инвестиций от собственника и рассчитывает столько же собрать на IPO в 2011 году.
Амбиции потребовали, в свою очередь, и построения столь же масштабной IT-инфраструктуры. Причем, ее пришлось создать в максимально сжатые сроки – за 3,5 месяца. В ход здесь пошли самые лучшие на рынке решения, выполненные передовыми IT-специалистами. В рамках создания IT-ландшафта было сформировано хранилище данных, мощный контакт-центр на 720 рабочих мест, централизованный бэк-офиса. В «Связном банке» работает интернет-банкинг для разных рыночных ниш, а также мобильный банкинг. Все ключевые процессы автоматизированы с использованием интеграционной шины.
Экономия же достигается во многом из-за принципа «все, что можно арендовать, мы арендуем». Даже софт от IBM в банке хотят арендовать. Другое направление экономии: в «Связном» предпочитают помимо гигантов IT-отрасли работать с небольшими команды профессионалов, которые будут обслуживать те или иные процессы группы компаний. «5 человек за 3 копейки, - так выразился Александр Тютюнник. – Причем степень давления на них может быть гораздо выше, чем на крупных IT-подрядчиков».
Филиалы в кучу
В банке «Траст» совсем недавно завершилась программа проектов реорганизации разветвленной филиальной сети. Об этом рассказал непосредственный руководитель данной программы Олег Бакланов , директор дирекции управления проектами банка. В результате 60 филиалов были преобразованы в 10 с параллельным переводом на новую АБС. Количество операционных офисов сохранено: у банка порядка 200 точек присутствия. При этом бэк-офисные функции также были централизованы на уровне базовых филиалов - бухгалтерия, отчетность, кадровый документооборот, и т.д.
Для того, чтобы провести реорганизации в рамках проекта был создан проектный офис, как отдельная единица. В его работе принимали активное участие представили практически всех затрагиваемых реорганизацией подразделений - бухгалтерский и операционный блок, управление филиальной сетью, бизнес блоки, а также юристы, финансовые специалисты. И, конечно же, IT-команда. При этом, в введении проектного офиса находились также смежные проекты. Туда же были переданы полномочия по принятию решений о любых изменениях в процессах.
Для реализации программы организовали шесть команд конвертации и ввели две отдельные роли - главный методолог (хранитель методики конвертации) и главный технолог (специалист, досконально знающий технологии работы в новой АБС). Экспертизу в рамках проекта собрали на базе двух «центров компетенции» - Москва и Петербург. Для начала новую систему внедрили в пилотном филиале, далее провели первую «конвертацию» филиала в статус операционного офиса.
Разработали методику, детально описывающую выполняемые мероприятия с приложением примеров и шаблонов, порождаемых в рамках процесса перевода документов. Это позволило развернуть сразу 6 потоков реорганизации и перейти на новую АБС. В целом, такой подход позволил банку в сжатые сроки (чуть более года) реорганизовать разветвленную филиальную сеть. Кроме того, дополнительным плюсом информационно-реорганизационного решения в «Трасте» стала экономия операционных расходов: бэк-офисов стало гораздо меньше. По мнению Олега Бакланова, внедрение любых IT-решений требует изменения управленческой модели в головах сотрудников. Кроме того, «на выходе», по завершению проекта интеграции, обязательно нужно следить за возникающими при эксплуатации вопросами. А таких всегда немало...
Отметим, что «Траст» не остановился на достигнутом. Не так давно была запущена модель офиса с электронным кассиром. Новый формат офиса предполагает совмещение функций операциониста и кассира в лице одного сотрудника. Такой подход упрощает процедуру выполнения всех основных банковских операций для клиента. Можно себе представить, какую экономию можно получить, если, вообще, перевести обслуживание на автоматический формат. Вероятно, именно за этим будущее банков.
